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Il sistema sanitario italiano si trova ad affrontare sfide sempre più complesse, legate soprattutto all’invecchiamento della popolazione, alla diffusione delle patologie croniche e all’evoluzione tecnologica. Questi cambiamenti rendono necessario ripensare l’organizzazione dei servizi sanitari, rafforzare l’assistenza sul territorio e promuovere una maggiore collaborazione tra istituzioni e imprese.Il rapporto Una nuova agenda per la salute. Territorio, innovazione e collaborazione, promosso dalla Fondazione PwC Italia ETS, analizza le principali sfide del settore e individua le opportunità per costruire un sistema sanitario più integrato, innovativo e sostenibile. Attraverso dati, interviste e contributi delle aziende aderenti al Club Santé Italie, il documento approfondisce tre ambiti prioritari: il rafforzamento della sanità territoriale, l’innovazione e la collaborazione tra pubblico e privato.Una domanda di salute in evoluzioneL’evoluzione demografica rappresenta uno dei principali fattori di pressione sul sistema sanitario. L’aumento della popolazione anziana, accompagnato da una maggiore incidenza delle cronicità e della non autosufficienza, determina bisogni assistenziali più complessi e prolungati nel tempo.Secondo i dati Istat riportati nel documento, la quota di popolazione italiana con almeno 65 anni, pari al 16,9% nel 1996, raggiunge il 25,1% nel 2026 e potrebbe arrivare al 34,6% nel 2050. Parallelamente, tra il 2009 e il 2024, la percentuale di persone con almeno una patologia cronica è passata dal 38,8% al 41,5%.Queste dinamiche rendono necessario superare un approccio prevalentemente orientato alla singola prestazione, promuovendo una presa in carico continuativa della persona. Prevenzione, diagnosi, trattamento, monitoraggio e follow-up devono essere integrati in percorsi capaci di rispondere alle esigenze dei cittadini nelle diverse fasi della vita.Particolare attenzione richiede la popolazione anziana non autosufficiente. La copertura offerta dai servizi residenziali, semiresidenziali e domiciliari rimane inferiore al 40% di questa fascia di popolazione, evidenziando la necessità di rafforzare l’offerta assistenziale e migliorare il coordinamento tra servizi sanitari e sociosanitari.La sostenibilità del sistema sanitarioLa crescente domanda di assistenza si inserisce in un contesto caratterizzato dalla necessità di garantire la sostenibilità economica del Servizio Sanitario Nazionale. L’invecchiamento della popolazione determina infatti un aumento del fabbisogno di cure, mentre la riduzione della popolazione in età lavorativa può restringere progressivamente la base contributiva.In questo scenario, la disponibilità di risorse aggiuntive rappresenta un elemento importante, ma non sufficiente. La sostenibilità nel lungo periodo dipende anche dalla capacità di migliorare l’efficienza dei servizi, ottimizzare l’utilizzo delle risorse disponibili e ripensare i modelli di erogazione dell’assistenza.La prevenzione, la gestione proattiva delle patologie croniche e il rafforzamento dei servizi territoriali possono contribuire a rendere più appropriata la risposta ai bisogni di salute, favorendo la continuità assistenziale e una migliore allocazione delle risorse.Il territorio come fulcro dell’assistenzaIl rafforzamento della sanità territoriale costituisce una delle priorità strategiche individuate dal rapporto. Avvicinare i servizi ai cittadini significa sviluppare modelli assistenziali in grado di intercettare precocemente i bisogni, accompagnare le persone lungo il percorso di cura e ridurre la frammentazione tra i diversi livelli di assistenza.La sanità territoriale deve operare come una rete integrata, nella quale medicina generale, servizi specialistici, assistenza domiciliare, strutture residenziali e servizi sociali collaborino in modo coordinato. L’obiettivo è garantire risposte più tempestive e appropriate, soprattutto alle persone anziane, fragili e affette da patologie croniche.La diffusione di modelli organizzativi efficaci richiede un maggiore coordinamento tra gli attori coinvolti e una più stretta integrazione tra le strutture e i servizi disponibili. È inoltre fondamentale promuovere una maggiore omogeneità nell’accesso e nella qualità dell’assistenza, valorizzando le esperienze territoriali e favorendo la diffusione delle pratiche più efficaci.Innovazione e trasformazione digitaleL’innovazione rappresenta una leva trasversale per affrontare le sfide del sistema sanitario. Il suo valore non si esaurisce nell’introduzione di nuove tecnologie, ma risiede nella capacità di trasformare i processi, migliorare l’organizzazione dei servizi e favorire una gestione più integrata dei percorsi assistenziali.La digitalizzazione può contribuire a rafforzare la prevenzione, agevolare la condivisione delle informazioni, supportare il monitoraggio dei pazienti e migliorare la continuità delle cure. L’intelligenza artificiale e gli strumenti digitali possono inoltre offrire nuove opportunità per supportare i professionisti sanitari e rendere più efficienti le attività operative.Per tradurre queste potenzialità in risultati concreti è tuttavia necessario intervenire anche su governance, competenze e processi organizzativi. L’adozione delle tecnologie deve essere accompagnata da modelli decisionali chiari, adeguate competenze specialistiche e una visione integrata degli obiettivi di trasformazione.L’innovazione richiede quindi un approccio sistemico, capace di connettere investimenti tecnologici, cambiamento organizzativo e sviluppo delle competenze, mantenendo al centro la qualità dei servizi e i bisogni dei cittadini.La collaborazione tra pubblico e privatoLa crescente complessità delle esigenze assistenziali rende sempre più rilevante la collaborazione tra istituzioni pubbliche, imprese e altri soggetti della filiera sanitaria. Le competenze e le risorse del settore privato possono contribuire allo sviluppo di nuovi modelli organizzativi, all’ampliamento della capacità di risposta del sistema e alla diffusione dell’innovazione.Il rapporto sottolinea l’importanza di valorizzare il contributo degli operatori privati accreditati all’interno di una strategia complessiva orientata alla sostenibilità, alla qualità e all’accessibilità dei servizi. La collaborazione tra pubblico e privato non si configura come un’alternativa al carattere universalistico del Servizio Sanitario Nazionale, bensì come una possibile leva per rafforzarne la capacità di rispondere ai bisogni della popolazione.Per generare valore, questa collaborazione deve basarsi su obiettivi condivisi, un chiaro orientamento ai risultati e un dialogo continuativo tra i diversi stakeholder. La messa a sistema delle competenze può favorire la sperimentazione di soluzioni innovative e la loro progressiva diffusione, contribuendo a superare la frammentazione dell’offerta.Il contributo del Club Santé ItalieIl Club Santé Italie promuove il dialogo tra imprese, istituzioni e stakeholder del settore sanitario, favorendo la condivisione di esperienze e competenze e il rafforzamento della cooperazione tra Italia e Francia.Nato dalla collaborazione tra l’Ambasciata di Francia in Italia, Business France e le principali aziende francesi attive nella filiera della salute, il Club rappresenta una piattaforma di confronto sulle trasformazioni del sistema sanitario e sulle opportunità di sviluppo di modelli più innovativi e sostenibili.Le imprese aderenti costituiscono una componente significativa del tessuto economico nazionale, con oltre 13.000 dipendenti e un fatturato superiore a 10 miliardi di euro. Il loro contributo può sostenere la diffusione di buone pratiche, la sperimentazione di soluzioni organizzative e tecnologiche e lo sviluppo di nuove forme di collaborazione lungo la filiera.Il confronto promosso dal Club consente inoltre di raccogliere prospettive complementari sulle priorità del settore, favorendo un dialogo costruttivo tra imprese e decisori pubblici.Le priorità per il futuroDall’analisi emergono tre direttrici fondamentali per l’evoluzione del sistema sanitario italiano: rafforzare la sanità territoriale, accelerare l’innovazione e la trasformazione digitale e consolidare la collaborazione tra pubblico e privato.Queste priorità sono strettamente interconnesse. Una rete territoriale più efficace necessita di processi integrati e strumenti digitali adeguati; l’innovazione richiede competenze, governance e collaborazione tra organizzazioni; la sostenibilità del sistema dipende dalla capacità di valorizzare in modo coordinato le risorse disponibili.Per tradurre tali indirizzi in risultati concreti è necessario promuovere un approccio di lungo periodo, fondato sulla collaborazione tra gli attori, sulla diffusione delle esperienze più efficaci e su una maggiore integrazione tra assistenza sanitaria e sociosanitaria.Verso un sistema sanitario più integrato e sostenibileLa trasformazione della sanità italiana richiede una visione condivisa, capace di coniugare sostenibilità economica, innovazione organizzativa e qualità dell’assistenza. Il rafforzamento del territorio, l’impiego strategico delle tecnologie e la valorizzazione delle sinergie tra pubblico e privato rappresentano elementi essenziali per rispondere all’evoluzione dei bisogni di salute.In questo percorso, il dialogo tra imprese, istituzioni e stakeholder può contribuire a individuare soluzioni concrete e a favorire la diffusione di modelli assistenziali più efficaci.La sfida consiste nel passare da un sistema prevalentemente orientato alla risposta episodica ai bisogni a un modello integrato, proattivo e centrato sulla persona. Un’evoluzione che richiede investimenti, competenze e collaborazione, con l’obiettivo di garantire nel tempo accessibilità, qualità e sostenibilità del Servizio Sanitario Nazionale.Per saperne di più scarica il report

Dal 19 giugno 2026 trova applicazione la nuova disciplina europea sui contratti relativi a servizi finanziari conclusi a distanza, introdotta dalla Direttiva (UE) 2023/2673 e recepita nell’ordinamento italiano attraverso modifiche al Codice del Consumo. La normativa mira a rafforzare la tutela dei consumatori in un contesto sempre più digitalizzato, caratterizzato dalla crescente diffusione di canali online per l’offerta di prodotti e servizi bancari, finanziari, assicurativi e di pagamento.Le nuove disposizioni prevedono un rafforzamento degli obblighi informativi a carico degli operatori, con particolare attenzione alla chiarezza, accessibilità e trasparenza delle informazioni fornite prima della conclusione del contratto. Vengono inoltre introdotte misure specifiche per garantire una maggiore consapevolezza dei consumatori nelle decisioni di acquisto e per contrastare l’utilizzo di interfacce digitali o pratiche che possano influenzarne impropriamente le scelte.Tra gli aspetti più rilevanti figurano il potenziamento del diritto di recesso, il riconoscimento del diritto del cliente a richiedere l’intervento umano nei processi digitalizzati e l’esigenza di assicurare una gestione efficace delle comunicazioni e delle evidenze contrattuali lungo l’intero percorso digitale. Tali novità richiederanno agli operatori un’attenta revisione dei processi di vendita, onboarding e assistenza alla clientela.L’adeguamento alla nuova normativa comporterà impatti significativi non solo dal punto di vista legale e regolamentare, ma anche sotto il profilo organizzativo e tecnologico. Banche, intermediari finanziari, compagnie assicurative e altri operatori saranno chiamati a valutare la conformità delle proprie piattaforme digitali, della documentazione contrattuale e delle procedure di relazione con la clientela, cogliendo al contempo l’opportunità di migliorare l’esperienza utente e rafforzare la fiducia nei servizi digitali.PwC affianca gli operatori del settore finanziario in questo percorso di adeguamento con un approccio multidisciplinare, che integra competenze regolamentari, legali, tecnologiche e di trasformazione dei processi. Grazie all’esperienza maturata nel supporto a banche, compagnie assicurative e intermediari finanziari, PwC aiuta le organizzazioni a valutare gli impatti della nuova normativa, definire i piani di remediation e implementare soluzioni concrete che consentano di coniugare compliance, efficienza operativa ed esperienza del cliente. L’obiettivo non è solo garantire la conformità alle nuove disposizioni, ma trasformare gli obblighi normativi in un’opportunità per rafforzare la fiducia dei consumatori e accelerare l’evoluzione dei modelli di servizio digitali.Per saperne di più visita la pagina dedicata

Il Decreto Legislativo 29 aprile 2026, n. 47 introduce un’importante revisione della disciplina italiana in materia di gestione collettiva del risparmio, con l’obiettivo di rendere il quadro normativo maggiormente coerente con l’evoluzione della disciplina europea e, al contempo, più semplice e competitivo per gli operatori del mercato.Le modifiche interessano diversi ambiti della disciplina degli organismi di investimento collettivo e dei relativi gestori, intervenendo, tra l’altro, sui regimi autorizzativi e di vigilanza, sulle forme societarie utilizzabili, sulla disciplina dei gestori di minori dimensioni e sulle modalità di funzionamento di alcuni veicoli di investimento.Tra gli interventi di maggiore rilievo figura l’introduzione di una disciplina maggiormente organica dei gestori autorizzati e dei gestori di FIA che rientrano al di sotto delle soglie dimensionali previste dalla normativa. Per questi ultimi viene delineato un regime di registrazione caratterizzato da requisiti e oneri proporzionati alle dimensioni e alla natura dell’attività svolta. La riforma mira così a favorire l’accesso al mercato e a ridurre gli oneri regolamentari per gli operatori di minori dimensioni, mantenendo adeguati presidi di tutela degli investitori.Particolare attenzione è inoltre dedicata alla disciplina delle SICAV e delle SICAF, attraverso una revisione delle disposizioni relative alla gestione interna ed esterna e una maggiore flessibilità in termini di struttura e operatività. Le modifiche interessano anche gli aspetti di governance e i rapporti tra gli organismi di investimento e i relativi gestori, con l’obiettivo di rendere tali strumenti maggiormente funzionali alle esigenze degli operatori e degli investitori.Un’ulteriore novità riguarda l’introduzione delle società di partenariato, una nuova forma societaria destinata, in particolare, a supportare gli investimenti nel settore del private equity e del venture capital. Il nuovo istituto si inserisce nel percorso di revisione delle forme giuridiche disponibili per gli investimenti alternativi e si accompagna al superamento della disciplina delle società di investimento semplice (SIS).La riforma interviene anche sulla disciplina dei FIA italiani, prevedendo una maggiore flessibilità per i fondi chiusi, anche con riferimento alle modalità di rimborso e alla durata degli strumenti. In particolare, viene ampliata la possibilità di prevedere meccanismi di rimborso anticipato e viene disciplinata la proroga della durata dei FIA per consentire il completamento delle operazioni di disinvestimento e liquidazione.Significativa è inoltre l’estensione della categoria degli investitori professionali, che comprende ora anche gli enti di previdenza obbligatoria e le Casse di previdenza. Tale intervento amplia la platea dei soggetti che possono accedere agli strumenti e alle opportunità di investimento riservati agli investitori professionali.Sul piano della vigilanza, la riforma ridefinisce e rafforza le competenze delle autorità, attribuendo a Banca d’Italia nuovi ambiti di intervento in relazione, tra l’altro, ai requisiti degli esponenti aziendali e dei partecipanti al capitale e ad alcune operazioni societarie. Vengono inoltre rafforzati alcuni strumenti di intervento e i poteri connessi alla revoca delle autorizzazioni.Le nuove disposizioni saranno applicabili, per la maggior parte degli interventi relativi alla gestione collettiva del risparmio, a partire dal 29 gennaio 2027. Entro tale data è attesa l’adozione delle necessarie disposizioni attuative da parte delle autorità di vigilanza. Per gli operatori attualmente interessati dal regime previsto dall’articolo 35-undecies del TUF è inoltre previsto un periodo transitorio durante il quale sarà necessario valutare il passaggio al nuovo regime autorizzativo o di registrazione.La riforma rappresenta quindi un passaggio rilevante per l’industria italiana del risparmio gestito e richiederà agli operatori una valutazione tempestiva degli effetti sulle proprie strutture e modalità operative. In particolare, SGR, SICAV, SICAF e gestori di FIA dovranno verificare il proprio inquadramento alla luce del nuovo quadro normativo e valutare gli eventuali interventi necessari in termini di autorizzazioni, governance, statuti, assetti organizzativi, procedure e sistemi di controllo.In questo contesto, comprendere tempestivamente le implicazioni della riforma e pianificare le attività di adeguamento consentirà agli operatori di affrontare la transizione verso il nuovo regime con un approccio strutturato, cogliendo al contempo le opportunità di maggiore flessibilità e competitività offerte dal nuovo quadro normativo.Per saperne di più visita il report

Con la sentenza del 17 giugno 2026, causa T-184/25, il Tribunale dell’Unione Europea ha esaminato il trattamento IVA applicabile ai servizi di gestione di crediti successivamente ceduti, soffermandosi in particolare sull’ambito dell’esenzione prevista dall’articolo 135, paragrafo 1, della direttiva 2006/112/CE (“direttiva IVA”).La controversia riguarda una società bancaria finlandese che, dopo aver concesso mutui immobiliari ai propri clienti, ha trasferito tutti i diritti e gli obblighi relativi ai mutui a una società controllata, non appartenente al medesimo Gruppo IVA. Nonostante la cessione, la società originaria ha continuato a gestire i rapporti con i mutuatari per conto della società cessionaria, svolgendo, tra le altre attività, il calcolo delle rate, degli interessi e delle commissioni, la gestione delle modifiche contrattuali e, ove previsto, i servizi di riscossione. Tali attività erano remunerate dalla società cessionaria sulla base dei costi sostenuti, maggiorati di un margine di profitto.La questione sottoposta al Tribunale riguardava, quindi, la possibilità di applicare l’esenzione IVA prevista per la “gestione di crediti da parte di chi li ha concessi” anche ai servizi resi dal soggetto che aveva originariamente concesso i finanziamenti, ma che, dopo averne trasferito i diritti a un terzo, continuava a gestirli per conto del cessionario.Il Tribunale ha ritenuto che l’esenzione non fosse applicabile. Pur rilevando alcune divergenze tra le diverse versioni linguistiche della direttiva IVA, i giudici hanno ritenuto che, a seguito della cessione, l’attività di gestione non si inserisca più nel rapporto giuridico originario tra concedente e mutuatario, ma sia svolta a beneficio del soggetto cessionario. Di conseguenza, i servizi di gestione prestati dalla società originaria alla società cessionaria costituiscono prestazioni di servizi rese a titolo oneroso e, pertanto, soggette a IVA.Il Tribunale ha inoltre escluso l’applicabilità delle ulteriori esenzioni previste dall’articolo 135, paragrafo 1, lettere c) e d), della direttiva IVA. In particolare, i servizi in questione non sono stati qualificati come assunzione di impegni, fideiussioni o altre garanzie, né come servizi aventi ad oggetto il trasferimento della proprietà di fondi o idonei a svolgere le funzioni specifiche ed essenziali di tale trasferimento.La pronuncia assume particolare rilievo nel contesto italiano, in quanto il principio espresso dal Tribunale appare, almeno secondo l’impostazione tradizionalmente adottata a livello nazionale, innovativo. La portata concreta della decisione non risulta, tuttavia, del tutto agevole da individuare, anche alla luce della non univoca descrizione della fattispecie contenuta nella sentenza e nelle conclusioni dell’Avvocato Generale. In particolare, non è pienamente chiaro se l’operazione riguardasse una vera e propria cessione di crediti oppure una diversa operazione di trasferimento dei contratti di mutuo, distinzione che può assumere rilevanza ai fini del relativo trattamento IVA.La questione appare particolarmente significativa con riferimento alle operazioni di cartolarizzazione dei crediti. Nell’ordinamento italiano, infatti, i servizi di servicing prestati dall’originator nell’ambito di operazioni di cartolarizzazione disciplinate dalla legge n. 130/1999 beneficiano, al ricorrere delle condizioni previste, dell’esenzione IVA in quanto servizi di gestione dei crediti da parte dei soggetti che li hanno concessi. Tale impostazione è stata confermata dall’Agenzia delle Entrate con la risoluzione n. 106/E del 17 novembre 2016.Sarà pertanto necessario valutare con attenzione l’effettiva portata della sentenza nel contesto dell’ordinamento IVA nazionale, soprattutto con riferimento alle operazioni di cartolarizzazione e ai relativi servizi di servicing. L’attuale orientamento dell’Agenzia delle Entrate, come risultante dalla citata risoluzione, appare comunque idoneo a fondare un legittimo affidamento, fino a un’eventuale modifica della posizione dell’Amministrazione finanziaria.Per saperne di più visita la pagina dedicata

CRD: VI le banche extra-UE sono pronte al cambiamento? L’entrata in vigore della nuova disciplina CRD: VI segna un passaggio rilevante per le banche di Paesi terzi che operano o intendono operare in Italia. Il nuovo quadro normativo introduce requisiti più stringenti in materia di autorizzazione, governance, vigilanza e operatività, con impatti significativi per succursali esistenti, operatori in libera prestazione di servizi e nuovi entranti. Quali sono le principali novità? Quali azioni è necessario avviare fin da ora per arrivare preparati alla scadenza dell'11 gennaio 2027? Nel nostro approfondimento analizziamo gli impatti della normativa e le sfide che attendono gli operatori del settore, evidenziando i passaggi chiave per un percorso di adeguamento efficace e conforme. Per saperne di più visita il report

La Congiuntura Macroeconomica di PwC fornisce una sintesi aggiornata ed informata sulla situazione economica dell’Italia tramite l’analisi dei principali indicatori macroeconomici. Contiene inoltre approfondimenti specifici su temi di attualità di potenziale impatto per il nostro Paese e le imprese.La dinamica economica del secondo trimestre del 2026 ha continuato a risentire degli effetti del conflitto in Medio Oriente, scoppiato a fine febbraio. Tuttavia, le prospettive di un accordo di pace tra Iran e Stati Uniti hanno contribuito a migliorare il clima di fiducia degli operatori economici e ad attenuare le pressioni sui prezzi dei beni energetici.Il prezzo del petrolio è infatti diminuito dai 117,3 $/bbl registrati ad aprile agli 86,1 $/bbl di giugno, mentre il gas naturale è sceso a 47,7 €/MWh nel mese di giugno dopo aver raggiunto i 52,5 €/MWh a marzo. Nonostante questo ridimensionamento, anche nell’ipotesi di un accordo che consenta la riapertura del traffico marittimo attraverso lo Stretto di Hormuz, le pressioni inflazionistiche potrebbero continuare a gravare sull’economia mondiale fino al pieno ripristino dell’operatività degli impianti e delle infrastrutture energetiche della regione. L’inflazione globale è pertanto prevista in aumento dal 4,1% del 2025 al 4,4% nel 2026, per poi rientrare al 3,7% nel 2027. Il persistere delle tensioni sui prezzi sta inoltre spingendo diverse banche centrali a rivedere i percorsi di allentamento monetario intrapresi nei mesi precedenti. La BCE è stata la prima a intervenire con un rialzo di 25 punti base dei principali tassi di riferimento, seguita dalla BOJ, che ha portato il costo del denaro ai livelli più elevati da oltre trent’anni. Per saperne di più scarica il report

La 29ª Global CEO Survey evidenzia un settore Health Industries in evoluzione, caratterizzato da prospettive di crescita ma anche da un contesto di crescente complessità. A livello globale sono stati intervistati circa 300 CEO del settore, di cui 30 in Italia.L'indagine mostra una visione positiva sulle opportunità di sviluppo, sostenuta dall'innovazione tecnologica, dall'intelligenza artificiale e dall'espansione verso nuovi ambiti di business. Allo stesso tempo, emergono sfide rilevanti legate all'adozione delle nuove tecnologie, alla disponibilità di competenze, alla resilienza organizzativa e alla necessità di ripensare i modelli di business.Le principali priorità dei CEO del settore Health Industries:Gestire i principali fattori di rischioI CEO italiani individuano tra le principali minacce per il prossimo futuro l'inflazione, il cambiamento tecnologico, la carenza di competenze e i rischi informatici. In questo scenario, cresce l'attenzione verso la capacità delle organizzazioni di adattarsi con rapidità all'evoluzione del mercato e dell'innovazione.Accelerare l'adozione dell'intelligenza artificialeL'AI rappresenta una leva strategica per la competitività del settore, ma permane un significativo divario tra ambizione e capacità di esecuzione. Molte organizzazioni non dispongono ancora di una roadmap strutturata, mentre investimenti, governance e disponibilità di competenze risultano spesso insufficienti per sfruttarne appieno il potenziale.Investire in competenze e cultura dell'innovazioneLa trasformazione tecnologica richiede competenze specialistiche e una cultura organizzativa orientata al cambiamento. In Italia la carenza di skill rappresenta uno dei principali ostacoli all'adozione dell'intelligenza artificiale, confermando il capitale umano come fattore determinante per sostenere crescita, innovazione e competitività.Espandersi verso nuovi mercati e modelli di businessLe aziende Health Industries stanno ampliando il proprio perimetro competitivo, sviluppando attività in settori nuovi o adiacenti al core business. Questa evoluzione consente di intercettare nuove opportunità di crescita, ma richiede anche una revisione dei modelli operativi e strategici."La contaminazione fra settori diversi, non necessariamente limitrofi, offre opportunità tangibili, ma incide sull’intensità della pressione competitiva e richiede scelte per ripensare i modelli di business tradizionali. Alcune aziende stanno già trasformando strategie e modelli, per competere in un contesto che evolve rapidamente, ma molte altre faticano a tenere il passo soprattutto nella capacità di tradurre l’innovazione tecnologica in cambiamento reale." Andrea Alessandri, Partner | Health Services Leader, PwC ItalyFare leva sulle operazioni di M&AFusioni e acquisizioni si confermano uno strumento strategico per accelerare la trasformazione, acquisire nuove competenze, accedere a tecnologie innovative, entrare in nuovi mercati e rafforzare la competitività delle organizzazioni.Adottare una visione di lungo periodoLa survey evidenzia come i CEO dedichino ancora gran parte del proprio tempo alla gestione delle priorità operative, mentre la capacità di anticipare le principali disruption rimane limitata. Rafforzare una prospettiva strategica di lungo termine diventa quindi essenziale per affrontare le trasformazioni demografiche, tecnologiche e sociali che stanno ridefinendo il settore."La portata, la velocità e la potenza dei trend in atto (demografici, tecnologici, di innovazione, di ruolo e aspettative degli utenti, etc.) stanno trasformando ogni settore, ma assumono un'importanza particolare in quello della salute e pongono una serie di sfide significative ai leader del settore sanitario. Questi devono andare oltre i cambiamenti incrementali e non limitarsi ad aggiungere nuove tecnologie ai modelli preesistenti, ma devono abbracciare un approccio alla trasformazione che ripensi i modelli di business, il posizionamento delle loro aziende rispetto alle esigenze di salute delle persone, il tipo di servizi da offrire, quali tecnologie adottare." Andrea Fortuna, Partner | Health Industries Leader, PwC ItalyLa trasformazione del settore Health Industries richiede un approccio strutturale che integri innovazione tecnologica, sviluppo delle competenze e visione strategica. Le organizzazioni che sapranno evolvere i propri modelli di business, valorizzare il capitale umano e cogliere le opportunità offerte dall'innovazione saranno meglio posizionate per generare valore sostenibile e guidare il cambiamento del settore.Per saperne di più visita la pagina dedicata

I modelli di Global Business Services stanno vivendo una trasformazione profonda: dall’efficienza ottenuta tramite centralizzazione, outsourcing e offshoring si passa a un paradigma in cui dati, tecnologia e AI diventano il vero motore di valore. L’affermazione di modelli agentic-first, basati sulla collaborazione tra persone e AI agents, consente già oggi di automatizzare fino al 25–40% delle attività, ridurre tempi ed errori e migliorare qualità e reattività dei processi. Il contributo umano si sposta così da compiti ripetitivi ad attività di analisi, decisione e generazione di insight.Il vantaggio competitivo non risiede più nell’arbitraggio del costo del lavoro, ma nella capacità di integrare intelligenza nei processi: maggiore supporto alle decisioni, modelli operativi più resilienti, minore esposizione ai rischi geopolitici e ai costi emergenti, governance più solida anche in contesti distribuiti. Il focus passa quindi da dove viene svolto il lavoro a come viene eseguito e con quale livello di intelligenza.Per cogliere appieno il potenziale dell’agentic GBS, le organizzazioni devono ripensare il proprio modello operativo: processi end‑to‑end, integrazione scalabile dell’AI, nuove competenze in ambito data, automation e orchestration, workforce ibrida uomo‑AI. I primi risultati mostrano benefici concreti in termini di velocità, affidabilità e qualità delle decisioni.In Italia la trasformazione è avviata ma ancora eterogenea: molte realtà restano in fase pilota e faticano a scalare le soluzioni a livello enterprise. L’interesse verso Intelligent Automation e Agentic AI cresce, ma la sfida principale resta la scalabilità, soprattutto in un tessuto ricco di PMI.A livello globale, i GBS stanno evolvendo da centri di servizio a piattaforme strategiche di creazione del valore, capaci di supportare decisioni, innovazione e crescita. Per accelerare questa evoluzione emergono alcune priorità: concentrare le iniziative nelle aree a maggior valore immediato, valutare il business case in modo più ampio rispetto al solo costo del lavoro, rafforzare gli abilitatori di scala e alzare il livello di ambizione, passando rapidamente dalla sperimentazione alla piena industrializzazione.Il passaggio da “arbitrage” a “intelligence” segna una nuova fase per i GBS. Per le aziende italiane, la sfida non è più sperimentare, ma scalare: trasformare l’innovazione in vantaggio competitivo, industrializzando l’intelligenza nei processi e rendendo i GBS una leva strategica per competitività, resilienza e crescita.Per saperne di più visita la pagina dedicata

L’ultima edizione della survey 2026 “Risk Management & Governance: lo stato dell’arte nel panorama italiano”, condotta da PwC Italia e Nedcommunity, fotografa un contesto in cui i Board aziendali si trovano ad affrontare rischi sempre più interconnessi e complessi. L’instabilità macroeconomica e geopolitica (92%), gli attacchi informatici (87%), la volatilità dei prezzi delle materie prime (82%) e le interruzioni della supply chain (76%) si confermano tra le principali sfide, sia nel breve sia nel lungo periodo (2 e 10 anni). In questo scenario, disporre di competenze dedicate e di un presidio strutturato diventa essenziale per supportare processi decisionali e strategici. Tuttavia, quasi una società su due, il 33% tra le quotate e il 69% tra le non quotate, non si è ancora dotata di una funzione indipendente di Risk Management, limitando la possibilità di adottare un approccio integrato e di fornire a CEO e Board una visione organica dei principali rischi aziendali.Lo studio mostra come la diffusione di buone pratiche cresca all’aumentare della complessità: sopra gli 1,5 miliardi di euro di fatturato l’adozione raggiunge l’84%. Nel lungo periodo aumentano le preoccupazioni legate alle tensioni socio‑politiche, che entrano nella top 10, mentre il rischio climatico rimane stabile in nona posizione. I dati evidenziano però un divario significativo tra percezione del rischio e capacità delle organizzazioni di adottare strumenti adeguati: sul rischio geopolitico circa il 70% delle aziende adotta misure reattive e non predittive, mentre su cyber risk, AI e privacy, ambiti in cui si registra maggiore sensibilità, la maggior parte dei CdA non si considera sufficientemente edotta rispetto alle responsabilità normative e il 49% dichiara un’informativa parziale o assente sulle attività svolte dalle figure responsabili.Per quanto riguarda il ruolo del responsabile Risk Management, nelle realtà in cui la funzione è presente emerge un progressivo rafforzamento del posizionamento nella governance: nel 79% dei casi riporta direttamente al CEO o al CdA. Rimane però evidente un empowerment incompleto, poiché nel 39% dei casi non si tratta di un C‑Level. Anche il coinvolgimento nelle scelte strategiche è diffuso ma non sempre strutturato: nell’89% dei casi il Risk Manager/CRO partecipa ai processi di decision making, ma solo nel 50% ciò avviene in modo regolare e formalizzato; inoltre, nel 59% delle aziende la valutazione di rischi e opportunità sulle iniziative strategiche è assente o gestita in modo informale.La maturità dei modelli di Risk Management risulta prevalentemente intermedia: il 61% delle aziende colloca il proprio modello agli stadi iniziali e il 41% non ha ancora adottato un framework ERM, anche se il 14% ne prevede l’introduzione entro i prossimi 12 mesi. Ancora meno diffuso il Risk Appetite Framework: tra le società che adottano un ERM, solo il 44% ha formalmente definito la propria propensione al rischio attraverso indicatori, soglie e meccanismi di escalation. Sul piano della governance emergono segnali incoraggianti: rispetto ai dati 2024, nel 2026 cresce la regolarità dell’informativa al Board (reporting trimestrale nel 38%), diminuisce il numero di aziende prive di reporting periodico (17%) e aumenta la formalizzazione di policy e documenti di supporto al CdA (64%). Resta però centrale la qualità dell’informazione, che deve essere focalizzata sui rischi primari, comparabile nel tempo e orientata alle decisioni.Un’area in cui sono attesi miglioramenti significativi riguarda l’integrazione tra rischio e pianificazione strategica: il 90% dei CdA riceve un’informativa sul profilo di rischio associato al Business Plan, ma nel 24% dei casi il processo non è strutturato e nel 38% avviene solo su richiesta. Anche la frequenza di monitoraggio risulta limitata: nel 42% delle aziende gli aggiornamenti sull’andamento del Business Plan e dei rischi associati non sono sistematici. Un coinvolgimento più regolare e organizzato del Risk Manager nelle decisioni strategiche rafforzerebbe la capacità di anticipare criticità e di supportare il CdA nell’assunzione di decisioni più informate.Come sottolinea Riccardo Bua Odetti, Partner PwC Italia e lead of Enterprise Risk Management: “In uno scenario in cui la complessità è diventata strutturale e il cambiamento è continuo, il Risk Management rappresenta una funzione chiave che deve evolvere dal presidio dei controlli di processo alla valutazione dei rischi legati alle scelte strategiche e al Business Plan”. La survey mostra come le aziende non finanziarie abbiano avviato un percorso di evoluzione, ma anche quanto resti da fare per rafforzare governance, integrazione e qualità delle informazioni destinate al CdA, soprattutto in un contesto privo di una normativa dedicata.