Eventi
World Tech Conference 2026
Ogni rivoluzione tecnologica nasce dalla convergenza tra frontiere: quella dell'ingegneria, che espande continuamente ciò che è possibile, e quella della fisica, che impone i limiti fondamentali della natura. È nello spazio tra queste due frontiere che AI, quantum computing, blockchain e deep-tech stanno ridisegnando il futuro di interi settori, dalla finanza all'energia.È in questo scenario che si inserisce la World Tech Conference (WTC), il forum globale in programma dal 24 al 27 giugno 2026 presso Allianz MiCo a Milano, dedicato a costruire l'architettura della prossima civiltà scientifica attraverso la convergenza tra AI, Blockchain, Deep-Tech, Energy, Pharma, Physics e Quantum.Daniele Meini, Partner Digital Innovation di PwC Italia, il 26 giugno alle ore 11.00 parteciperà al panel "Banking & Fintech — Managing Risk in the Age of Disruption: AI, Quantum and the New Landscape of Systemic Uncertainty", un confronto su come intelligenza artificiale e quantum computing stiano trasformando la gestione del rischio e ridefinendo il panorama dell'incertezza sistemica nel settore finanziario.Per il programma completo e per ulteriori informazioni cliccare qui.
AI Leaders: strategia, tecnologia e risultati
L'intelligenza artificiale sta ridefinendo strategie, processi e modelli organizzativi delle aziende. La differenza, oggi, non la fa più la tecnologia in sé, ma la capacità di tradurla in decisioni migliori, processi più efficienti e risultati misurabili. Ma dove l'AI diventa davvero un vantaggio competitivo? E come si costruisce un'organizzazione capace di abilitarla concretamente? Sono le domande al centro dell’evento "AI Leaders: strategia, tecnologia e risultati", organizzato martedì 30 giugno alle ore 16.30 a Bologna da PwC Italia e Microsoft. Un momento di confronto tra protagonisti dell'innovazione digitale per leggere il fenomeno da più angolazioni: dalla visione strategica all'implementazione operativa, dall'ecosistema tecnologico ai casi d'uso reali.Spazio di particolare rilievo sarà dedicato a casi concreti di adozione dell’AI: l'esperienza di PwC Italia come client zero, l'applicazione di Copilot e degli agenti cyber al mondo del calcio e un focus sull'ecosistema Microsoft.A chiudere i lavori, l'intervista condotta da Andrea Frollà, giornalista di la Repubblica, a Riccardo Ceccarelli, Founder di Mental Economy. Un momento per allargare lo sguardo al fattore umano e alla relazione tra mente, performance e tecnologia.Seguirà Aperitivo.
Grow Smarter. Connect Better.
Il mercato Consumer sta vivendo una trasformazione senza precedenti. Oggi, più che mai, la complessità e la rapidità dei cambiamenti impongono alle aziende non solo di adattarsi, ma di evolvere con agilità e innovazione per restare competitive.In questo scenario, la collaborazione tra PwC e Salesforce diventa la chiave per sbloccare nuove opportunità di crescita, grazie a soluzioni integrate che semplificano la complessità e trasformano le sfide in vantaggi concreti.Martedì 7 luglio alle ore 16:00, presso gli uffici PwC di Milano in Via Monte Rosa 91, si terrà l’evento “Grow Smarter. Connect Better.”, dedicato a come le aziende del settore Consumer possono adottare tecnologie all’avanguardia e strategie innovative per:Connettersi in modo più efficace e profondo con i propri clientiSemplificare processi complessi diventando più agili e reattiveGuidare una crescita sostenibile e intelligente, orientata al risultatoDurante l’incontro potrai:Scoprire la visione PwC sul mercato consumer attuale e sulle potenzialità offerte dall’ecosistema SalesforceAscoltare casi di successo di aziende B2C e B2B che hanno già beneficiato di queste soluzioniConfrontarti con esperti PwC e Salesforce su strategie, best practice e opportunità concreteUn’occasione unica per esplorare come innovazione e consulenza si integrano per supportarti nel trasformare la complessità del mercato in crescita reale e duratura.ISCRIVITI ORA
Top 500 Liguria
Guardare al futuro significa comprendere come persone, tecnologie e dinamiche globali stiano ridisegnando opportunità e modelli di crescita per le imprese e, per farlo, occorre mettere a fattor comune competenze, esperienze e prospettive differenti. PwC Italia, in collaborazione con la Repubblica Genova e l’Università di Genova, organizza venerdì 10 luglio alle ore 9.15 a bordo della nave Costa Toscana la decima edizione di Top 500 Liguria. Dopo le tappe di Levante e Ponente, il percorso Road to Top 500 Liguria si conclude con un momento di sintesi, confronto e visione strategica. Un’occasione per celebrare dieci anni di un’iniziativa che, attraverso l’analisi delle prime 500 imprese liguri, ha saputo interpretare l’evoluzione dell’economia regionale e anticiparne le traiettorie future. L'incontro riunirà imprese, istituzioni, mondo accademico e nuove generazioni intorno alle grandi sfide che attendono il sistema produttivo regionale: dall’innovazione tecnologica alla centralità del capitale umano e delle competenze, fino agli impatti dei cambiamenti geopolitici sull’economia della Liguria. Un confronto aperto tra i protagonisti dell’economia del territorio per leggere il presente, individuare nuove opportunità e tracciare insieme, con consapevolezza e ambizione, le rotte future. Il numero di posti è limitato. Qualora la sua richiesta di iscrizione fosse confermata, riceverà un’e-mail di avvenuta registrazione.
Parliamone
News e Pubblicazioni
Risk Management: cosa dicono le imprese italiane
L’ultima edizione della survey 2026 “Risk Management & Governance: lo stato dell’arte nel panorama italiano”, condotta da PwC Italia e Nedcommunity, fotografa un contesto in cui i Board aziendali si trovano ad affrontare rischi sempre più interconnessi e complessi. L’instabilità macroeconomica e geopolitica (92%), gli attacchi informatici (87%), la volatilità dei prezzi delle materie prime (82%) e le interruzioni della supply chain (76%) si confermano tra le principali sfide, sia nel breve sia nel lungo periodo (2 e 10 anni). In questo scenario, disporre di competenze dedicate e di un presidio strutturato diventa essenziale per supportare processi decisionali e strategici. Tuttavia, quasi una società su due, il 33% tra le quotate e il 69% tra le non quotate, non si è ancora dotata di una funzione indipendente di Risk Management, limitando la possibilità di adottare un approccio integrato e di fornire a CEO e Board una visione organica dei principali rischi aziendali.Lo studio mostra come la diffusione di buone pratiche cresca all’aumentare della complessità: sopra gli 1,5 miliardi di euro di fatturato l’adozione raggiunge l’84%. Nel lungo periodo aumentano le preoccupazioni legate alle tensioni socio‑politiche, che entrano nella top 10, mentre il rischio climatico rimane stabile in nona posizione. I dati evidenziano però un divario significativo tra percezione del rischio e capacità delle organizzazioni di adottare strumenti adeguati: sul rischio geopolitico circa il 70% delle aziende adotta misure reattive e non predittive, mentre su cyber risk, AI e privacy, ambiti in cui si registra maggiore sensibilità, la maggior parte dei CdA non si considera sufficientemente edotta rispetto alle responsabilità normative e il 49% dichiara un’informativa parziale o assente sulle attività svolte dalle figure responsabili.Per quanto riguarda il ruolo del responsabile Risk Management, nelle realtà in cui la funzione è presente emerge un progressivo rafforzamento del posizionamento nella governance: nel 79% dei casi riporta direttamente al CEO o al CdA. Rimane però evidente un empowerment incompleto, poiché nel 39% dei casi non si tratta di un C‑Level. Anche il coinvolgimento nelle scelte strategiche è diffuso ma non sempre strutturato: nell’89% dei casi il Risk Manager/CRO partecipa ai processi di decision making, ma solo nel 50% ciò avviene in modo regolare e formalizzato; inoltre, nel 59% delle aziende la valutazione di rischi e opportunità sulle iniziative strategiche è assente o gestita in modo informale.La maturità dei modelli di Risk Management risulta prevalentemente intermedia: il 61% delle aziende colloca il proprio modello agli stadi iniziali e il 41% non ha ancora adottato un framework ERM, anche se il 14% ne prevede l’introduzione entro i prossimi 12 mesi. Ancora meno diffuso il Risk Appetite Framework: tra le società che adottano un ERM, solo il 44% ha formalmente definito la propria propensione al rischio attraverso indicatori, soglie e meccanismi di escalation. Sul piano della governance emergono segnali incoraggianti: rispetto ai dati 2024, nel 2026 cresce la regolarità dell’informativa al Board (reporting trimestrale nel 38%), diminuisce il numero di aziende prive di reporting periodico (17%) e aumenta la formalizzazione di policy e documenti di supporto al CdA (64%). Resta però centrale la qualità dell’informazione, che deve essere focalizzata sui rischi primari, comparabile nel tempo e orientata alle decisioni.Un’area in cui sono attesi miglioramenti significativi riguarda l’integrazione tra rischio e pianificazione strategica: il 90% dei CdA riceve un’informativa sul profilo di rischio associato al Business Plan, ma nel 24% dei casi il processo non è strutturato e nel 38% avviene solo su richiesta. Anche la frequenza di monitoraggio risulta limitata: nel 42% delle aziende gli aggiornamenti sull’andamento del Business Plan e dei rischi associati non sono sistematici. Un coinvolgimento più regolare e organizzato del Risk Manager nelle decisioni strategiche rafforzerebbe la capacità di anticipare criticità e di supportare il CdA nell’assunzione di decisioni più informate.Come sottolinea Riccardo Bua Odetti, Partner PwC Italia e lead of Enterprise Risk Management: “In uno scenario in cui la complessità è diventata strutturale e il cambiamento è continuo, il Risk Management rappresenta una funzione chiave che deve evolvere dal presidio dei controlli di processo alla valutazione dei rischi legati alle scelte strategiche e al Business Plan”. La survey mostra come le aziende non finanziarie abbiano avviato un percorso di evoluzione, ma anche quanto resti da fare per rafforzare governance, integrazione e qualità delle informazioni destinate al CdA, soprattutto in un contesto privo di una normativa dedicata.
Dall’efficienza operativa alla creazione di valore: il futuro dei Global Business Services è “agentic”
Dall’efficienza operativa alla creazione di valore: il futuro dei Global Business Services è “agentic”
I modelli di Global Business Services stanno vivendo una trasformazione profonda: dall’efficienza ottenuta tramite centralizzazione, outsourcing e offshoring si passa a un paradigma in cui dati, tecnologia e AI diventano il vero motore di valore. L’affermazione di modelli agentic-first, basati sulla collaborazione tra persone e AI agents, consente già oggi di automatizzare fino al 25–40% delle attività, ridurre tempi ed errori e migliorare qualità e reattività dei processi. Il contributo umano si sposta così da compiti ripetitivi ad attività di analisi, decisione e generazione di insight.Il vantaggio competitivo non risiede più nell’arbitraggio del costo del lavoro, ma nella capacità di integrare intelligenza nei processi: maggiore supporto alle decisioni, modelli operativi più resilienti, minore esposizione ai rischi geopolitici e ai costi emergenti, governance più solida anche in contesti distribuiti. Il focus passa quindi da dove viene svolto il lavoro a come viene eseguito e con quale livello di intelligenza.Per cogliere appieno il potenziale dell’agentic GBS, le organizzazioni devono ripensare il proprio modello operativo: processi end‑to‑end, integrazione scalabile dell’AI, nuove competenze in ambito data, automation e orchestration, workforce ibrida uomo‑AI. I primi risultati mostrano benefici concreti in termini di velocità, affidabilità e qualità delle decisioni.In Italia la trasformazione è avviata ma ancora eterogenea: molte realtà restano in fase pilota e faticano a scalare le soluzioni a livello enterprise. L’interesse verso Intelligent Automation e Agentic AI cresce, ma la sfida principale resta la scalabilità, soprattutto in un tessuto ricco di PMI.A livello globale, i GBS stanno evolvendo da centri di servizio a piattaforme strategiche di creazione del valore, capaci di supportare decisioni, innovazione e crescita. Per accelerare questa evoluzione emergono alcune priorità: concentrare le iniziative nelle aree a maggior valore immediato, valutare il business case in modo più ampio rispetto al solo costo del lavoro, rafforzare gli abilitatori di scala e alzare il livello di ambizione, passando rapidamente dalla sperimentazione alla piena industrializzazione.Il passaggio da “arbitrage” a “intelligence” segna una nuova fase per i GBS. Per le aziende italiane, la sfida non è più sperimentare, ma scalare: trasformare l’innovazione in vantaggio competitivo, industrializzando l’intelligenza nei processi e rendendo i GBS una leva strategica per competitività, resilienza e crescita.Per saperne di più visita la pagina dedicata
