La 29ª Global CEO Survey evidenzia un settore Health Industries in evoluzione, caratterizzato da prospettive di crescita ma anche da un contesto di crescente complessità. A livello globale sono stati intervistati circa 300 CEO del settore, di cui 30 in Italia.L'indagine mostra una visione positiva sulle opportunità di sviluppo, sostenuta dall'innovazione tecnologica, dall'intelligenza artificiale e dall'espansione verso nuovi ambiti di business. Allo stesso tempo, emergono sfide rilevanti legate all'adozione delle nuove tecnologie, alla disponibilità di competenze, alla resilienza organizzativa e alla necessità di ripensare i modelli di business.Le principali priorità dei CEO del settore Health Industries:Gestire i principali fattori di rischioI CEO italiani individuano tra le principali minacce per il prossimo futuro l'inflazione, il cambiamento tecnologico, la carenza di competenze e i rischi informatici. In questo scenario, cresce l'attenzione verso la capacità delle organizzazioni di adattarsi con rapidità all'evoluzione del mercato e dell'innovazione.Accelerare l'adozione dell'intelligenza artificialeL'AI rappresenta una leva strategica per la competitività del settore, ma permane un significativo divario tra ambizione e capacità di esecuzione. Molte organizzazioni non dispongono ancora di una roadmap strutturata, mentre investimenti, governance e disponibilità di competenze risultano spesso insufficienti per sfruttarne appieno il potenziale.Investire in competenze e cultura dell'innovazioneLa trasformazione tecnologica richiede competenze specialistiche e una cultura organizzativa orientata al cambiamento. In Italia la carenza di skill rappresenta uno dei principali ostacoli all'adozione dell'intelligenza artificiale, confermando il capitale umano come fattore determinante per sostenere crescita, innovazione e competitività.Espandersi verso nuovi mercati e modelli di businessLe aziende Health Industries stanno ampliando il proprio perimetro competitivo, sviluppando attività in settori nuovi o adiacenti al core business. Questa evoluzione consente di intercettare nuove opportunità di crescita, ma richiede anche una revisione dei modelli operativi e strategici."La contaminazione fra settori diversi, non necessariamente limitrofi, offre opportunità tangibili, ma incide sull’intensità della pressione competitiva e richiede scelte per ripensare i modelli di business tradizionali. Alcune aziende stanno già trasformando strategie e modelli, per competere in un contesto che evolve rapidamente, ma molte altre faticano a tenere il passo soprattutto nella capacità di tradurre l’innovazione tecnologica in cambiamento reale." Andrea Alessandri, Partner | Health Services Leader, PwC ItalyFare leva sulle operazioni di M&AFusioni e acquisizioni si confermano uno strumento strategico per accelerare la trasformazione, acquisire nuove competenze, accedere a tecnologie innovative, entrare in nuovi mercati e rafforzare la competitività delle organizzazioni.Adottare una visione di lungo periodoLa survey evidenzia come i CEO dedichino ancora gran parte del proprio tempo alla gestione delle priorità operative, mentre la capacità di anticipare le principali disruption rimane limitata. Rafforzare una prospettiva strategica di lungo termine diventa quindi essenziale per affrontare le trasformazioni demografiche, tecnologiche e sociali che stanno ridefinendo il settore."La portata, la velocità e la potenza dei trend in atto (demografici, tecnologici, di innovazione, di ruolo e aspettative degli utenti, etc.) stanno trasformando ogni settore, ma assumono un'importanza particolare in quello della salute e pongono una serie di sfide significative ai leader del settore sanitario. Questi devono andare oltre i cambiamenti incrementali e non limitarsi ad aggiungere nuove tecnologie ai modelli preesistenti, ma devono abbracciare un approccio alla trasformazione che ripensi i modelli di business, il posizionamento delle loro aziende rispetto alle esigenze di salute delle persone, il tipo di servizi da offrire, quali tecnologie adottare." Andrea Fortuna, Partner | Health Industries Leader, PwC ItalyLa trasformazione del settore Health Industries richiede un approccio strutturale che integri innovazione tecnologica, sviluppo delle competenze e visione strategica. Le organizzazioni che sapranno evolvere i propri modelli di business, valorizzare il capitale umano e cogliere le opportunità offerte dall'innovazione saranno meglio posizionate per generare valore sostenibile e guidare il cambiamento del settore.Per saperne di più visita la pagina dedicata

I modelli di Global Business Services stanno vivendo una trasformazione profonda: dall’efficienza ottenuta tramite centralizzazione, outsourcing e offshoring si passa a un paradigma in cui dati, tecnologia e AI diventano il vero motore di valore. L’affermazione di modelli agentic-first, basati sulla collaborazione tra persone e AI agents, consente già oggi di automatizzare fino al 25–40% delle attività, ridurre tempi ed errori e migliorare qualità e reattività dei processi. Il contributo umano si sposta così da compiti ripetitivi ad attività di analisi, decisione e generazione di insight.Il vantaggio competitivo non risiede più nell’arbitraggio del costo del lavoro, ma nella capacità di integrare intelligenza nei processi: maggiore supporto alle decisioni, modelli operativi più resilienti, minore esposizione ai rischi geopolitici e ai costi emergenti, governance più solida anche in contesti distribuiti. Il focus passa quindi da dove viene svolto il lavoro a come viene eseguito e con quale livello di intelligenza.Per cogliere appieno il potenziale dell’agentic GBS, le organizzazioni devono ripensare il proprio modello operativo: processi end‑to‑end, integrazione scalabile dell’AI, nuove competenze in ambito data, automation e orchestration, workforce ibrida uomo‑AI. I primi risultati mostrano benefici concreti in termini di velocità, affidabilità e qualità delle decisioni.In Italia la trasformazione è avviata ma ancora eterogenea: molte realtà restano in fase pilota e faticano a scalare le soluzioni a livello enterprise. L’interesse verso Intelligent Automation e Agentic AI cresce, ma la sfida principale resta la scalabilità, soprattutto in un tessuto ricco di PMI.A livello globale, i GBS stanno evolvendo da centri di servizio a piattaforme strategiche di creazione del valore, capaci di supportare decisioni, innovazione e crescita. Per accelerare questa evoluzione emergono alcune priorità: concentrare le iniziative nelle aree a maggior valore immediato, valutare il business case in modo più ampio rispetto al solo costo del lavoro, rafforzare gli abilitatori di scala e alzare il livello di ambizione, passando rapidamente dalla sperimentazione alla piena industrializzazione.Il passaggio da “arbitrage” a “intelligence” segna una nuova fase per i GBS. Per le aziende italiane, la sfida non è più sperimentare, ma scalare: trasformare l’innovazione in vantaggio competitivo, industrializzando l’intelligenza nei processi e rendendo i GBS una leva strategica per competitività, resilienza e crescita.Per saperne di più visita la pagina dedicata

L’ultima edizione della survey 2026 “Risk Management & Governance: lo stato dell’arte nel panorama italiano”, condotta da PwC Italia e Nedcommunity, fotografa un contesto in cui i Board aziendali si trovano ad affrontare rischi sempre più interconnessi e complessi. L’instabilità macroeconomica e geopolitica (92%), gli attacchi informatici (87%), la volatilità dei prezzi delle materie prime (82%) e le interruzioni della supply chain (76%) si confermano tra le principali sfide, sia nel breve sia nel lungo periodo (2 e 10 anni). In questo scenario, disporre di competenze dedicate e di un presidio strutturato diventa essenziale per supportare processi decisionali e strategici. Tuttavia, quasi una società su due, il 33% tra le quotate e il 69% tra le non quotate, non si è ancora dotata di una funzione indipendente di Risk Management, limitando la possibilità di adottare un approccio integrato e di fornire a CEO e Board una visione organica dei principali rischi aziendali.Lo studio mostra come la diffusione di buone pratiche cresca all’aumentare della complessità: sopra gli 1,5 miliardi di euro di fatturato l’adozione raggiunge l’84%. Nel lungo periodo aumentano le preoccupazioni legate alle tensioni socio‑politiche, che entrano nella top 10, mentre il rischio climatico rimane stabile in nona posizione. I dati evidenziano però un divario significativo tra percezione del rischio e capacità delle organizzazioni di adottare strumenti adeguati: sul rischio geopolitico circa il 70% delle aziende adotta misure reattive e non predittive, mentre su cyber risk, AI e privacy, ambiti in cui si registra maggiore sensibilità, la maggior parte dei CdA non si considera sufficientemente edotta rispetto alle responsabilità normative e il 49% dichiara un’informativa parziale o assente sulle attività svolte dalle figure responsabili.Per quanto riguarda il ruolo del responsabile Risk Management, nelle realtà in cui la funzione è presente emerge un progressivo rafforzamento del posizionamento nella governance: nel 79% dei casi riporta direttamente al CEO o al CdA. Rimane però evidente un empowerment incompleto, poiché nel 39% dei casi non si tratta di un C‑Level. Anche il coinvolgimento nelle scelte strategiche è diffuso ma non sempre strutturato: nell’89% dei casi il Risk Manager/CRO partecipa ai processi di decision making, ma solo nel 50% ciò avviene in modo regolare e formalizzato; inoltre, nel 59% delle aziende la valutazione di rischi e opportunità sulle iniziative strategiche è assente o gestita in modo informale.La maturità dei modelli di Risk Management risulta prevalentemente intermedia: il 61% delle aziende colloca il proprio modello agli stadi iniziali e il 41% non ha ancora adottato un framework ERM, anche se il 14% ne prevede l’introduzione entro i prossimi 12 mesi. Ancora meno diffuso il Risk Appetite Framework: tra le società che adottano un ERM, solo il 44% ha formalmente definito la propria propensione al rischio attraverso indicatori, soglie e meccanismi di escalation. Sul piano della governance emergono segnali incoraggianti: rispetto ai dati 2024, nel 2026 cresce la regolarità dell’informativa al Board (reporting trimestrale nel 38%), diminuisce il numero di aziende prive di reporting periodico (17%) e aumenta la formalizzazione di policy e documenti di supporto al CdA (64%). Resta però centrale la qualità dell’informazione, che deve essere focalizzata sui rischi primari, comparabile nel tempo e orientata alle decisioni.Un’area in cui sono attesi miglioramenti significativi riguarda l’integrazione tra rischio e pianificazione strategica: il 90% dei CdA riceve un’informativa sul profilo di rischio associato al Business Plan, ma nel 24% dei casi il processo non è strutturato e nel 38% avviene solo su richiesta. Anche la frequenza di monitoraggio risulta limitata: nel 42% delle aziende gli aggiornamenti sull’andamento del Business Plan e dei rischi associati non sono sistematici. Un coinvolgimento più regolare e organizzato del Risk Manager nelle decisioni strategiche rafforzerebbe la capacità di anticipare criticità e di supportare il CdA nell’assunzione di decisioni più informate.Come sottolinea Riccardo Bua Odetti, Partner PwC Italia e lead of Enterprise Risk Management: “In uno scenario in cui la complessità è diventata strutturale e il cambiamento è continuo, il Risk Management rappresenta una funzione chiave che deve evolvere dal presidio dei controlli di processo alla valutazione dei rischi legati alle scelte strategiche e al Business Plan”. La survey mostra come le aziende non finanziarie abbiano avviato un percorso di evoluzione, ma anche quanto resti da fare per rafforzare governance, integrazione e qualità delle informazioni destinate al CdA, soprattutto in un contesto privo di una normativa dedicata.